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精益管理咨询模式成功实施案例

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精益管理咨询项目--太原xx食品有限公司

    客户背景

    太原市xx食品有限公司,于2007年4月23日在太原成立。公司是一家集月饼、粽子等烘焙类食品生产、销售为一体的全国知名企业。年产值近10亿(2014年为8亿元)。

    公司共拥有6家全资子公司,在全国已拥有12家专业现代化的生产基地,在东北,华北、华东、西南、西北等12个中心城市及周边地区建立起4万多个零售终端。其中包括许多大型商超,如家乐福、沃尔玛、大润发、乐购、北京华联、华润万家等。

    公司先后荣获“2011年中国烘焙最具竞争力十大品牌”、“2012年全国糕点月饼质量安全优秀示范企业”、“太原名牌产品称号” ,连续多年荣获“省著名商标”等荣誉,并参与起草了《糕点通则GB/T 20977-2007》和《面包GB/T 20981-2007》标准。

    服务模块

    1、阿米巴组织划分;

    2、精益管理咨询核算;

    3、阿米巴运营实施。

    关键管理现象/管理问题

    1、公司准备上市,对外需要进行扩张,后备人才严重不足,甚至找不出一个可以随时调用的厂长人选和分子公司的负责人;

    2、公司从来不算帐。因为经济效益一直不错,公司没有对产品、对客户进行相应的分析和细分算帐,每年都有很好的盈利,但不知道是哪些地方做得好,哪类客户是带来利润的客户,哪些产品的利润高;

    3、公司人员流动性不高。很多人是毕业就在公司干,没接触过外面的管理方式和模式,因此,在事情的执行力方面不错,但真正有管理理念和经营意识的人很少,团队缺少主动创造和思考问题的人才;

    4、公司员工本地人多,且稳定性高,因而都想稳定而不愿考虑长远。对公司而言,也就不愿意做长远一点的战略规划和目标设计,预算都没做。对员工的激励不痛不痒,多劳多得和按劳分配的机制表现不明显;

    5、组织扁平化但职能发挥不够。一些中高层管理人员身兼多重职能(总部的职能和分子公司的职能,甚至总监做经理的事,经理做主管的事),职责分工较多交叉,虽然没有太大的扯皮现象,但也未能起到相互促进和齐心协力提升组织绩效的功能。长期的怠倦和守成的管理机制,没有发挥组织的活力;一些部门的职能不健全。如研发部门和采购部门,研发思路和策略采购完全掌握在老板的手中,部门负责人无法发挥部门的功效和职能;

    6、授权体系没有建立。对分子公司和母公司的管控上,没有明确的思路和方向,完全依在位人的能力和职位的高低来确定经营分子公司的职权,导致某些分子公司的负责人权力过大而出现失控状态。

    7.精细化管理程度不高。如公司对标准工时没有概念,对产品系统没有明确的定价机制。

    原因分析

    1、人才短缺且无经营意识。人才引进方式不多且对人才的要求不明确,某些方面还存在偏执的认知。没有培养人才的土壤和机制,因而人才的经营意识不强。

    2、战略规划能力弱。没有目标意识和机制,对员工的管理是顺其自然的放羊式发挥,如只对市场考核增长率,而北方市场在占大部分市场份额且接近饱和的情况下,无法引导销售人员和部门对营销进行经营性管理和系统性思考。

    3、员工创新和独立性差。部分中高层管理人员都停留在执行的层面上开展工作。

    4、绩效考核等激励手段和机制不健全。

    华清弘解决方案

    1、诊断调研。对包括总经理、各级总监、经理和员工在内的20多人进行了调研和访谈,充分了解到公司的现状和历史发展,并根据阅读资料及收集要应信息的情况,将公司的问题挖掘出来。

    2、组建阿米巴项目组织及计划。成立阿米巴项目推进委员会,明确委员会成员及职责分工;制订阿米巴项目详细的推进计划和实施纲要,为后面的项目推进打好基础。

    3、阿米巴组织划分

    根据公司的组织特点,基础按行政职能的维度划分阿米巴组织,并遵循“全盘规划、逐步实施”的原则,对已经具备阿米巴组织特征的成立阿米巴组织,对不具备阿米巴组织要求的,先进行规划。

    1) 公司可以成巴的组织有:销售系统和生产系统

    2)不具备成巴条件的组织有:人力资源部、财务部、研发部、采购部、物流部等

    3)根据可成巴的组织层次和人力资源特征,共划分出68个阿米巴组织,具体如下:

    4)共划分21个销售巴(利润型),以行政职能、客户、区域等进行划分,一级巴1个,二级巴3个,三级巴17个

    5)共划分47个生产巴(成本型),一级巴3个,二级巴5个,三级巴39个。

    4、阿米巴费用划分。

    费用划分是定价的前提,也是阿米巴项目中财务会计里最麻烦的一项程序。其步骤和主要内容如下:

    A:梳理财务科目。阿米巴财务科目与传统的会计科目不完全一样。传统的会计科目一般分成管理费用、营销费用、制造费用和财务费用等项。精益管理咨询会计需重新进行组合科目,一般只分成二大类:日常费用和分摊费用。日常费用是阿米巴组织日常产生的费用,能即时记入阿米巴组织的费用,此费用在数量和时间上应有一定的要求,如时间跨度大或金额过高,也会采用分摊的方式进行费用记入。另一种就是分摊费用,分摊的费用包括:总部各职能部门的费用、上级巴组织的费用等。

    B::建立费用分摊规则。费用分摊规则是将各应分摊费用摊派到各阿米巴组织的原则。公司各阿米巴组织进行费用分摊的维度有:销售额、人员编制、产能、资源占比等。各种不同的费用根据性质不同采用不同的费用分摊规则。费用分摊规则中应遵行:谁受益,谁承担的原则。客观公平地将各种费用分摊到各阿米巴组织。根据公司组织状况,费用分摊的层级分别是:集团控股公司--各片区(太原和大连片区)--各分子公司--一级巴(营销巴和生产巴)--二级巴--三级巴等。最后一直分解到最低层的阿米巴组织。

    5、阿米巴交易定价。

    定价即经营,定价系统是阿米巴会计中的核心。

    6、阿米巴运营实施。

    1)、阿米巴资源划分。对各阿米巴组织的场地、设备、人员等进行确定和划分

    2)、阿米巴组织职能。

    3)、阿米巴负责人。

    4)、阿米巴运营改善。阿米巴系统运营的重点是进行改善,因此,对各阿米巴数据的校准,对阿米巴改善的方向、改善的方法、改善的工具等进行指导和培训,以发挥阿米巴系统真正的作用

    5)、阿米巴激励。

    方案实施情况

    1、到2016年7月份,按计划完成方案撰写及文件资料编订

    2、从2016年8月份到2016年10月份,公司对精益管理咨询模式进行试运行

    3、到2016年11月份,顺利完成项目。

    技术难点及对策

    1、阿米巴定价。

    2、阿米巴运营实施。

    阿米巴后期运营实施是阿米巴系统建立后的重点。

    a、耗费时间长。项目从8月份开始试行,经历了三个月的时间,到10月份底,运营才步入正轨

    b、修订数据复杂。费用的分摊及规则的修订、组织的变化(部分阿米巴组织的合并和撤消等)、定价的修订等

    c、实施改善培训和指导。对阿米巴数据的分析、总结、改善、计划等需要对阿米巴的巴长进行不断的培训,从原理到方法和工具,甚至手把手教才能让巴长真正地做出改善案来

    客户评价

    1、老板评价:阿米巴系统经过半年多的打造,终于达到了预期的效果

    2、管理人员评价:阿米巴系统为管理人员提供了有力的管理工具和手段,使公司的业绩有了提升:如2016年10月份,销售业绩由9月份增长率8%,达到了10月份的17%;生产由9月份的利润(按标准成本节约的视为生产巴的利润)亏损54万,转为赢利24万等

    3、员工:形成了经营意识(如节约各项费用、利用数据找出各种管理问题等)

    整体亮点

    1.各级员工学会了算帐。经营意识大大加强,工作主动性、创造性得到大幅度提升

    2.公司的业绩得到提升、成本明显下降

    3.公司准备将阿米巴模式往其他下属公司导入

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