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业务流程管理体系

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华清弘咨询流程再造:

 

核心挑战

    战略实施需要通过管控流程来协调和控制,管控流程在战略实现体系中承担着桥梁的作用,但实施过程中企业总是面临各种困惑与挑战:   

    业务流程不畅,阻碍太多,枝节太多;   

    流程僵化,为了走流程影响了效率;   

    关键业务的流程过短,缺乏必要的审核、审批、监督;   

    流程过长,很多非关键性工作的流程与环节过多影响了效率;   

    组织结构发了很大变化,但执行流程依旧未变;   

    企业业务模式、产品结构发生了变化,但流程却不能很好的支持变化与转型。

 

设计思路

    华清弘将结合企业的管理基础和发展阶段,在企业总体战略指导下,分析内外部环境,分析产品/服务特点、营销模式,以理顺战略流程;在此基础上,通过价值链分析找准增值业务流程、保障流程;通过工作分析,明确流程责任人,流程中物流、信息流、资金流的输入、输出的时间及地点。   

    华清弘的设计特色,不是简单的流程设计,而是将流程优化及流程再造纳入企业管理系统,通过战略分析、价值链分析、工作分析,实现战略流程、业务流程、保障流程三位一体的流程管理系统,做到部门职责及岗位职责与流程要求相匹配。

 

解决方案   

    在流程设计优化的过程中,华清弘将遵循以下六大原则。

 

    华清弘的流程再造项目包含战略明晰、流程诊断、流程优化、流程固化实施等7个关键的实施步奏,其中流程诊断是基础,其决定了流程优化的方向和重点,流程的优化是核心,流程固化、实施与执行检查属于咨询公司的辅导阶段。

 

项目收益   

    找准必要的关键流程,实现流程最短、最优,有效的平衡流程与效率的矛盾;   

    流程与部门职能、岗位职责紧密结合,流程不再虚设;   

    精简流程,纳入流程中的环节坚决执行,责任到岗;   

    关键业务的流程梳理,找出问题或薄弱环节,增设必要的控制环节;   

    关键流程的定期梳理、优化,使其符合组织结构、业务模式、产品结构的变化。

 

成功案例   

    项目背景   

    在集团公司准备上市的环境背景下,A公司亟需规范内部管理,以匹配集团公司上市的步伐。但 不论是对A公司还是其下属分子公司而言,内部控制与风险管理都是一项全新的、复杂的、有挑战性的工作。为了有效推动此项工作的开展,6月至9月华清弘协助A公司搭建了“以流程再造为核心的内部控制体系”。   

    设计思路   

    战略是企业发展的方向标,组织架构与管理权责边界划分是战略目标实现的组织保障,流程再造是组织高效运行与风险管理的有效方法,因此华清弘分三个阶段为A公司建立“以流程再造为核心的内部控制体系”,即“战略梳理、组织管控、流程再造内控体系建设”。

    客户收益   

    1、明确了企业3-5年发展战略规划;   

    2、确定了保障战略规划实现的组织保障与管理权责边界;   

    3、建立了“以流程再造为核心的内部控制体系” ;   

    4、在风险管控的前提下,提高了企业的运行效率。

 

    

华清弘流程优化

    企业领导关心的是宏观的流程,而具体操作的人关心的是微观流程,怎样从宏观的大流程分解细化到具体的流程?公司需要哪些流程才能有效地规范、管理并支持业务的发展和利润的获得?这些流程之间有什么逻辑关系?他们的接口有哪些?有了流程管理,就有了"一览众山小"的感觉。在进行流程体系管理时,需要建立分层分 级的流程体系、明确流程之间的上下游及接口关系、识别基于阶段性战略目标的关键流程进行重点监控等。 通过流程管理,生成企业的流程清单,流程清单的主要作用在于: 说明了企业是如何创造价值的;给企业提供一次重新对自己进行整体观察的机会,重塑以客户为导向的业务链,突出客户的导向;给企业提供一次发现业务盲点、业务冗余点的机会;建立一致的工作语言,统一认识问题的思维结构;

    一、建立流程管理组织保障体系首先需要建立起日常性的公司流程管理组织保障体系:公司统一的流程管理部门总体负责;建立流程负责人制度;建立跨部门的流程工作小组只有建立了流程管理组织保障体系,才能谈得上去指挥和推动流程及流程管理体系的管理、设计、实施与评审、持续改进。

    二、确定企业流程管理方法流程管理就是要建立流程地图,从整体上反映企业的业务运作,主要有2种方式来建立流程。

    方式1:从上到下的流程管理方法

    从上到下的方法需要对企业的业务有基本理解,好处在于初期就确定了基本框架,流程缺失和重叠的情况会减少,整合效率高,但是也有一个风险:如果初步分类不当,可能影响后续相应流程的信息。该方法每一步的主要工作内容如下:

    1) 基于价值链梳理企业流程框架,明确企业价值创造流程:如产品开发、供应链、营销管理流程等,辅助支持流程,如人力资源管理流程、财务管理流程等,并进一步明确这些流程包括的主要内容;

    2) 对于企业各个价值链流程,落实主要责任部门,由责任部门组织企业相关部门,进一步细化各个价值链流程。具体细化程度根据企业流程管理需要来确定;

    3) 根据细化的价值链流程,梳理该价值链包括的所有子流程和使能流程,明确每个子流程名称、功能、执行者/参与者、输入输出等信息。

    方式2:从下到上的流程管理方法 从下往上的方法最大的优点在于其普遍适用性,不了解企业具体业务时,也可以正常进行,但是风险在于由于最初没有一个整体分类,整理过程中可能不易发现缺少流程。

    每一步的主要工作内容如下:

    1) 收集各部门现有和应该有的流程,并说明流程的主要执行者、参与者,流程的目的和功能;

    2) 将收集流程进行汇总,并合并重叠流程;

    3) 对所有流程按照业务模型进行分类、分级。其中分类是划分不同属性,分级是对同一事物进行细化。

    两种流程管理方法并非完全独立,华清弘经过多年的流程管理咨询实践,建议企业进行流程管理时,以第一种方法为主,从上到下进行企业流程管理,同时可以参考企业现有流程。

    

    

    

    延伸阅读:案例分享

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