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人力资源管理方案---薪酬管理体系

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华清弘咨询能够为您提供的服务:

    根据企业实际,提供包括岗位技能工资、岗位绩效工资、宽带能力工资、计时计件工资、提成工资等多种基本工资与福利体系设计,提供超利分享、股权期权、小组制、跟投制等创新激励方式的应用。对于集团企业,提供针对下属企业的薪酬总额动态调整与管控方案。

    一、薪酬体系是什么

    薪酬管理,是指在组织发展战略指导下,对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。它是人力资源管理的重要组成部分,是企业达到吸引、保留、激励人才的重要手段。作为人力资源管理体系的重要组成部分,薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容,它直接关系到企业人力资源管理的成效,对企业的整体绩效产生影响。灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用。

    二、当前企业可能面临的薪酬管理问题

    1、薪酬战略与公司发展战略导向的不一致性。目前有些公司实行的薪酬策略,很大程度上与公司经营战略脱钩。没有从公司的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬系统,而是就薪酬而论薪酬,把公平合理地分配薪酬本身当成了一种目的,而不是关注什么样的薪酬制度才会有利于公司战略和人力资源管理的实现。

    2、薪酬制度不合理。薪酬制度是由公司根据劳动的复杂程度、精确程度、负责程度、繁重程度和劳动条件等因素,将各类薪酬划分等级,按等级确定薪酬标准的一种制度,薪酬制度制定不科学是薪酬其他“病症”的根源。

    3、薪酬没有“动态”起来,薪酬和绩效表现关联性不强。绩效激励是公司在做好基础保障的前提下,以绩效为前提,以考核为手段,以激励为导向,以员工进步和公司发展为目的的薪酬管理方式。当前,有些公司的福利政策设立只与工作年限或工作人数有关,与员工绩效相关不大,缺乏激励性。在兼顾公平的前提下,福利待遇应以员工所做贡献为主要依据,尽量拉开档次。

    4、激励的手段过于单一,忽视薪酬体系中的“精神价值”。当前一些公司的经营者理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”,而忽视“内在薪酬”。经营者仍然抱着保守、短视的观念给员工支付薪酬,以为只要支付给相当于劳动力价值的薪酬就足够吸引、留住人才了。公司往往对员工人格尊重不够,甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在,导致员工内在薪酬为负数,员工对企业的满意度极低,劳资关系紧张。

        三、华清弘薪酬管理解决方案

    华清弘经过多年咨询实践的探索,开发了包括“基于能力”、“基于职位”、“基于市场”、“基于绩效”与混合型等在内的五种薪酬管理模式及其相应的评估方法、分析工具与设计框架,对于解决中国企业薪酬存在的内部有失公平与有效牵引、外部缺乏竞争力等突出问题具有普遍的实用价值。同时基于多个行业、著名企业的咨询经验积累,华清弘拥有大量一手的行业薪酬福利数据及相关分析报告,这也成为华清弘能够为客户提供最具价值的专业化薪酬产品与服务的重要保证。


◆ 计算人力成本
根据以往的历史数据,从销售额、销售毛利润以及相对应下的人事总费用等资料中计算出本公司的人事费用率,以及在一定销售额目标下的人力成本。

◆ 确定薪资总额
在人力总成本和社会薪酬水平的前提下,确定各个等级(如经理级、主管级)与各个岗位(如销售经理、会计师)的薪资总额。

◆ 设计薪酬结构
根据本公司产品构成的特点和各部门职能之差异,分生产、行政、销售和服务等工作性质设计职等型与绩效型薪酬结构。

◆ 制定薪资制度
制定:绩效考核与薪资调整、企业绩效与薪资调整、人事异动与薪资调整、通货膨胀(紧缩)与薪资调整、特殊贡献奖与年终发放方式、出勤与薪资的关系、行政处罚与薪资的关系。

薪酬管理体系策略定位


薪酬管理体系策略定位

薪酬管理设计步骤


薪酬管理设计步骤

    四、华清弘为客户提供的价值

        1、让人才脱颖而出,给优秀者以奖励。优质资源永远向优秀人才倾斜,好的薪酬机制要让强者更强,鼓励弱者跟上强者的步伐。

        2、吸引关键人才。在薪酬体系设计时有三项基本原则:对外具备竞争力,对内具备公平性,对个体具备激励性。

        3、为公司员工的安全保障。可以有效为员工提供保障,提供强有力的竞争力,提高公司员工稳定性,保证企业的可持续发展。

        4、价值肯定。给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的,而是必须基于岗位价值,回归到该岗位对企业的贡献上来。




延伸阅读: 华清弘咨询绩效与薪酬咨询方法论

    

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