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华清弘人力资源共享服务中心建设咨询

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    人力资源共享服务中心(Human Resources Shared Services Center,简称HRSSC)是指企业集团将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作(如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等)集中起来,建立一个服务中心。该中心为集团所有的业务单元提供人力资源管理服务,业务单元为其支付服务费用。通过人力资源的共享服务中心的建立提高人力资源的运营效率,更好的服务业务单元。而企业集团的人力资源部门则专注于战略性人力资源管理的实施,使人力资源管理实现战略转型。 人力资源共享服务中心是一种新的管理模式,它是一个独立运作的运营实体,引入了市场运作机制,却为企业内部服务。它通过服务创造价值,它的本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革和创新。

    

华清弘基于共享服务模式的人力资源业务体系设计方案

    一、项目背景

    随着国际化市场竞争日益激烈,降低运营成本,提升服务质量已成为集团化公司发展的必由之路。 与此同时集团化公司在人力资源管理上也面临诸多挑战:

        1、集团人力资源部职能如何定位?

        2、如何构建合理的激励机制?

        3、如何通过策略性的措施弥补供给与需求之间的差距?

    同时集团公司的业务发展战略也对人力资源管理和人力资源职能提出了新的要求,主要表现在:

        1、如何提升人力资源工作业务战略伙伴的能力

        2、如何提升人力资源管理工作效率

        3、如何建立人力资源管理服务平台

    二、项目方案

    基于人力资源运营审计结果和咨询诊断分析,项目组参考了国际上非常成熟的、大型企业集团的人力资源运作模式,为集团化公司提出的整体解决方案是建立人力资源共享服务模式,实际人力资源战略转型,从根本上解决人力资源现状问题。通过人力资源共享服务的建立提高人力资源的运营效率,而企业集团的人力资源部门则专注于战略性人力资源管理的实施,使人力资源管理实现战略转型。人力资源共享服务提供了实现事务性管理的规模经济,从而降低运营成本降低。同时,通过流程标准化和服务专业化来提高服务质量和员工满意度。

    共享服务模式设计

    1、职责切分

    参照最佳实践下人力资源管理的标准活动切分标准,结合集团化公司的人力资源管理需求,项目组共整理人力资源业务活动300余条。对专家中心、业务伙伴中心、共享服务中心等三类组织的业务范围与职责进行了切分。

    2、组织设计

    基于集团化公司战略发展规划和共享模式业务交付要求,“华清弘”项目组对集团化公司的组织结构进行了重新评估和设计,运用ARPCI将人力资源活动与岗位进行匹配,明确各岗位之间的工作职责,同时参考人力资源运营审计器提供的数据,对各岗位的业务量进行分析,确定各岗位的人员编制。

    3、业务流程设计

    整个业务流程体系设计过程基于最佳实践、结合集团化公司现状,运用流程要素分析对所有人力资源业务进行梳理,并对现有业务流程进行再设计、分级和编码,在此基础上运用流程优化ESIA对未来共享服务模式下的流程进行优化,形成标准化业务流程。

    为了使优化后的流程能在集团化公司更好的落地实施,项目组运用流程说明编写5W1H法对流程设定的目的、适用范围、责任角色、业务操作步骤、业务表单与报表样张等进行了详细的说明与描述。

    4、共享服务模式运行机制设计

    1)基于共享服务模式下人力资源组织结构图、岗位编制,评估现有岗位任职候选人并给予未来岗位任职建议,设计未来从局部共享到全业务共享的多套过渡方案。设计新组织模式下的岗位任职资格(包括年龄、工作年限、专业、任职资格描述等)。

    2)编制人力资源工作域在三类组织中的授权以及新模式下人力资源管理各项活动职责匹配矩阵。

    3)提供运营中心客户服务管理方案,包括业务操作规程、流程图、操作活动与步骤说明、输入与输出等,以及运营中心的客户服务问题受理规范和问题库建设思路。

    4)运营中心员工绩效管理方案的设计,包括不同岗位的考核指标库、绩效管理办法(绩效评估打分操作规范、绩效结果的应用、绩效申诉与面谈办法)等。

    5、HR系统需求设计

    共享服务模式的成功运行,离不开人力资源信息系统的支持、以及一些提供共享服务的工具类信息平台比如人力资源服务台、客户服务系统等等。为了确保新的服务模式得以实施落地,基于人力资源管理体系业务设计成果,我们按照成熟的方法论,对人力资源信息系统进行了整体规划,包括业务蓝图设计、非系统功能需求设计和系统平台规划等,系统性的分析满足业务运行所需的人力资源系统主要功能范围,为后续人力资源信息系统的建设实施奠定了坚实的管理基础。在整个设计过程中,我们以成熟套装软件和同行应用最佳实践的人力资源管理系统功能为模板,将业务需求转化为功能需求,基于系统需求调研,经过三轮封闭研讨会、一次高级经理需求专题研讨,逐步完善需求设计成果,形成最终系统功能需求报告。

    三、客户价值

    在公司财务、IT等部门都在纷纷建立共享服务中心的情况下,通过这个项目的开展,在华清弘的帮助下,集团化公司快速且稳步的推进了人力资源共享服务模式转型的步伐,并且已经在北京搭建了共享服务中心,使得人力资源部的工作在公司方面得到认可,也实现了集团化公司的人力资源管理在未来几年内都将领先于其他航空公司。通过这个项目的开展,能够体现“华清弘”在人力资源转型服务方面的专业性。

    在整个变革转型过程中,“华清弘”通过他们自己的一些专业工具与方法,以及丰富的变革管理经验,在项目过程中的策划与组织了多轮次、不同范围的共享服务模式与业务流程的研讨与宣贯,有效的帮助我们近500名HR员工快速的转变了观念,减少了变革的阻力,这对集团化公司这样的国有企业来说是非常重要的。

    在业务需求设计方面,“华清弘”的顾问团队通过管理咨询顾问与系统顾问的协同,较好的将咨询成果转化成未来集团化公司人力资源信息系统的业务需求,包括将新的组织架构、岗位、业务流程等,都按照共享服务模式来重新设计并且提炼出系统需求,为集团化公司人力资源信息化建设做了比较好的铺垫。

    

    (一)共享服务中心的优势

    共享服务中心可以在诸多方面提供专业的服务,其中包括财务、人力资源管理、信息服务、后勤、物料管理、客户服务、法律事务服务等。共享服务的优势体现在三个方面:

    1.建立共享服务中心的首要驱动因素是成本降低。成本的降低有两种情况:一是在业务量不增加的情况下人员要减少,这是非常直观的成本降低;还有一种情况,是业务量增加而人员不增加,这是一个相对的节省。作为成长型的公司,业务总是在增加而且增长的速度很快,管理层希望在业务规模增加的同时,人员可以有少量的增加或者不增加。以摩托罗拉公司为例,公司总部将其在亚太地区14个国家的财务服务包括总账、应付应收账款、工资、固定资产等的处理都集中在中国天津经济技术开发区的亚洲会计中心,同时该中心还为全球摩托罗拉提供应付账款服务,而该中心的服务人员仅有180人。

    2.通过集中规模把复杂的工作变得更简单、更标准、分工更细,工作效率和质量将进一步提高。在共享服务的模式下,各种职能实施的政策、工作流程、检查标准完全统一,工作的效率获得显著提升,信息的集中管理共享应用,实现了资源集中调度下的风险集中控制。在共享中心,服务是其工作的重心,一切都聚焦在服务上。

    3.在很多企业里,共享服务的意义已远远超过了单纯的成本节约。在共享服务平台处理一些繁琐、重复性强的业务时,各个业务单元能够更专注于自己的核心业务。而且共享服务平台提供了一个标准的工作程序,可避免地区和业务部门之间出现标准执行的偏差,使更多的管理数据在统一标准下得以比较,这无疑是公司管理层、董事会取信于股东的利好因素。另外,作为一个服务中心,可以在比较短的时间内,开发出更专业的技术,并在组织内得到推广。

    (二)共享服务中心的劣势

    凡事都有其两面性,共享服务中心的模式在节约成本、提高效率的同时,在一定程度上也存在一些弊端。主要体现在以下两方面:

    1.共享服务中心作为一个专门的运营机构来向内部企业提供共享服务,在这种模式下,公司的整个运作也被重新调整。以前由公司内部各部门自行操作的业务,将由共享服务中心和该部门共同承担,因此共享服务中心与公司内享受其共享服务的部门是合作伙伴的关系,是价值链中上下游的关系。享受共享服务的部门仍和以前一样,是信息的所有者。在某些情况下,信息所有者和共享服务提供者会对某一业务持不同的观点而产生矛盾,影响公司内部合作关系,甚或影响工作效率。

    2.跨国公司在中国设立共享服务中心时,至少面向亚洲区或全球分公司提供服务。因此,对人员素质,尤其是外语水平要求甚高。但共享服务中心的业务大多是程式化的、重复的、大量的简单业务操作,与其人员素质不匹配。例如刚毕业的大学生,如果具备优秀的外语水平,在共享中心工作二三年后,极易产生厌倦感及对工作前途的渺茫感,从而另谋出路,使得共享服务中心成为为其他部门提供人员培训的中心。

    

延伸阅读:案例分享

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