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基于IPD的研发绩效管控

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基于IPD的研发绩效管控

     现在很多企业,有不少是从生产制造型企业转型为自主创新型企业的,在转型过程中,IPD咨询建立了相应的产品开发流程、调整了相应的组织结构,建立了相应的绩效考核制度。

    一、基于IPD体系的研发绩效指标

    研发绩效管理的核心一个是对人,一个是对事,对绩效进行管理的前提,首先要解决绩效度量的问题,我们把对人的叫考核指标,对事的叫衡量指标,衡量是对“事”的度量,与做该事的人无关,是“无情的”,衡量指标是企业或项目运作的仪表盘数据,如汽车的仪表盘一样,反应车辆行驶的各种参数。而考核特指对员工个人的评价/考核,考核指标应重点突出,3-5项即可,对个人的最终评价需要主管综合各方面信息最终得出,切不可将对事的衡量全部用于对人的考核上。如对驾驶员的考核指标可包括平均油耗,平均无事故率,客户投诉率、以及长期的工作表现和劳动态度等。

    不同的评价对象,其绩效指标是不同的,而且绩效不仅是结果,还包括过程。在IPD咨询中,不同类型的研发项目其绩效定义的侧重点不同,因此绩效评价指标也是不同的。


IPD增量绩效管理

    在产品开发团队中,不同的角色其绩效评价指标也根据其职责定义有不同的侧重,有的侧重于结果,有的侧重于过程。在IPD体系中,LPDT以及各个领域核心代表通常承担着项目财务成功的指标,而扩展组成员则更聚焦于将各个子过程的工作做正确,如模块设计,测试验证,工艺设计等,在强调其行为结果的同时,还要考虑其过程。


IPD增量绩效管理

      典型的IPD项目的绩效评价指标可利用平衡计分卡,从财务、客户、内部流程等各个纬度进行设置,见下图示例:


IPD增量绩效管理

    二、研发绩效管理过程

    研发绩效管理是公司绩效管理体系的一部分,是将公司的使命愿景目标、战略、业务、资源有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系。同时也是管理者和员工双方就目标以及如何达到目标形成共识,并促成员工成功达到目标的管理方法。站在管理者角度来讲,绩效管理就是要让你的下属都愿意跟你一起干。

    绩效管理过程包括绩效计划制定、绩效辅导、绩效考核与反馈,绩效结果的运用四个环节。


IPD增量绩效管理

  

    三、绩效计划

    绩效计划是绩效管理的起点,通常是按年度/半年/季度制定。在绩效计划制定过程中,最关键的是主管和员工沟通并达成共识,而不是制定完美的目标和标准。个人绩效目标制定要服务于团队目标、部门目标、产品线目标、企业目标,在组织层面确保上下、左右以及企业与个人的长中短期目标对齐,这样才能将个人目标和整个组织的目标和融合。特别需要指出的是,不同类型的研发团队,其团队绩效指标是不同的,身处其中的员工,其个人绩效目标要体现团队的绩效目标。

    四、绩效辅导

    所谓绩效辅导是指在绩效计划执行过程中,管理者与员工共同就绩效计划达成过程中潜在的障碍和问题展开探讨,帮助员工识别达成绩效目标的过程中的障碍和困难,共同找到解决措施和办法,员工的成长也是管理者的成就,也是管理者的责任。特别是实施IPD体系的企业中,部门主管为产品线业务团队提供合格的资源,各领域代表在产品开发团队中的表现代表了功能部门的贡献,因此绩效辅导不仅仅是对个人的辅导,也有助于提升该功能部门的业务水平。

    五、绩效考核与反馈

    绩效考核是对照绩效计划,对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估,并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效反馈通常在一个考核周期结束后进行,很多企业通过邮件或电话的方式反馈,其实这是非常不好的,面对面交流是最佳的绩效反馈途径,通过面谈在肯定员工成绩的同时,找出工作中的不足并加以改进,并共同制定绩效改进计划。

    六、结果运用

    绩效考核结果的应用是多方面的,包括物质激励和非物质激励,但绩效考核结果只能是一个参考输入,并非由绩效一个纬度决定,尤其是短期绩效。

    绩效结果可以应用在奖金、工资调整、股权激励等物质激励中,也可以应用在培训、晋升以及任职资格的评定中。通常奖金和绩效关系密切,而工资、晋升、任职资格等还与员工所承担的责任、知识和经验、基本素质、价值观等密切相关。

    特别是在管理岗位的晋升上不能仅考虑业绩优秀,还有考虑岗位的能力素质模型,很多企业经常出现“学而优则仕”的现象,导致泯灭了一个优秀技术人才的同时,增加了一个蹩脚的管理者。

    

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